Текучка кадров – это такое явление, которое до одного предела является для предприятия благом (влияние новых кадров способствуют новых идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), до другого -  нормой (то есть не оказывает значительного влияния на предприятия), а после третьего – начинает вредить, причем с нарастающей силой. Почему это происходит, мы попытаемся проанализировать в нашем материале.
 

  Что такое текучесть персонала? Прежде всего «текучку» нужно отличать от «выбытия персонала». Выбытие работников происходит по причинам, истинные источники которых лежат вне предприятия (например, призыв работника в армию, резкое ухудшение состояния его здоровья или здоровья его близких, смена места жительства и т.д.).  К выбытию персонала не относятся те ситуации, когда работник прикрывает свой уход сфабрикованными внешними обстоятельствами (например, сотрудница говорит о том, что ей нужно смотреть часто болеющего своего семилетнего ребенка, а уволившись, идет работать к конкурентам). К текучести относятся те ситуации, когда работники покидают предприятие по своей  инициативе, или по инициативе нанимателя, или когда желание расстаться обоюдное. Например, работник переходит к другому нанимателю «на повышение», или работодатель считает, что сотрудник плохо справляется с поставленными перед ним задачами, или они оба считают, что совершили ошибку, принявши решение работать вмести.
Последствия высокой текучести проявляются как немедленно, так и отсрочено, причём негативный эффект может быть устойчиво достаточно длительно. Величина пределов текучки не является стандартным показателем для всех предприятий, причём она не константа даже в рамках одного предприятия. Хотя показатели каждое предприятие определяет для себя индивидуально, исходя из той отрасли, в которой работает, своей стратегии, кадровой политики, 30% - это уже тот предел текучести, выше которой у любой компании могут начаться проблемы, особенно если касается руководящего состава.

Текучесть не возникает  сама по себе, это симптом,  свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, конечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве инструмента снижения «издержек на персонал». Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специалистов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. Например, одна организация, позиционирующая себя как консалтинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не поделились с новичками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно стимулируют постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личностные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоотношения с людьми, им проще постоянно менять  людей, чем изменить себя.

Последствия экономии на текучке персонала «низового звена» явно ощущается в сфере отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д.
Высокая текучесть чрезвычайно опасна для тех сфер, деятельность которых на конкурентную личность, где в силу определенных факторов (например, таких как уникальный опыт и профессионализм) клиент ориентирован на определенного работника (например, услуги салонов красоты, консалтинг, бизнес-обучение). В таких сферах практически всегда вслед за ушедшим работником уходят и все его клиенты.

ПОТЕРЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
«Текучка» не возникает вдруг, обычно ей предшествует этап «психологического увольнения» сотрудников, когда работники один за другим начинают терять лояльность к предприятию. Не секрет, что плохие эмоции передаются быстрее, чем хорошие. Стоит на предприятии появиться нескольким недовольным, как остальные сотрудники начинают задумываться о том, а не стоит ли им поменять место работы.  Когда напряжение среди сотрудников настигает пика, достаточно всего одного увольнения, чтобы последовало цепная реакция других увольнений, причём бегут даже нейтрально настроенные сотрудники. Если «текучка» вступила в стадию «паники», то для её остановки потребуется много усилий. Поэтому чрезвычайно важна превентивная работа, а именно: регулярный мониторинг системы управления персоналом, степени  удовлетворенности работников, выявления сотрудников «группы риска», а также диагностика бизнес-процессов предприятия.

ЧТО ВЫЗЫВАЕТ «ТЕКУЧКУ»
К высокой текучести чаще всего приводят следующие нарушения в деятельности предприятия:
1.       Высокий процент ошибок в системе набора новых сотрудников, который может быть вызван следующими факторами:
       - Отсутствие адекватного планирования персонала, вследствие чего работников набирают в авральном режиме со всеми вытекающими из этого последствиями. Чётко спланированная потребность в персонале позволяет привлекать «нужных» работников.
     - Отсутствие проработанных моделей компетенций. Высокий уровень эффективности деятельности и удовлетворение, получаемое сотрудниками от работы, соответствующей его способностям, позволяет сохранить персонал, так как хороших работников не нужно увольнять, и довольные работники вряд  ли станут увольняться.
      - Применение неадекватных методик диагностики кандидатов (например, использование неструктурированного интервью, непрофессиональное применение психодиагностики делает процедуру отбора похожую на игру в рулетку). Проверка валидности методик оценки претендентов путем анализа деятельности отобранных при помощи них сотрудников позволяет отобрать наиболее надёжные и точные инструменты диагностики.
 
2.       Несбалансированная система мотивации и стимулирования, в которой существуют такие просчеты как:
    - Оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (например, все работники одной должности получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и «новички» получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда.
        - Зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют возможность брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать заработанную зарплату у нанимателя, задержки выплаты вознаграждения, не соблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной  платы.
        - Отсутствие карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудников). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестницы, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем: горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в проектах, организация стажировок на других предприятиях  (например, у партнеров, поставщиках или клиентов).
      - Рабочие места спроектированы таким образом, что предполагает жёстко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им возможность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте.
      - Не работает система обратной связи (например, при планировании деятельности не интересуются мнением работников, или сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чувствуют сопричастности к деятельности организации.
       - Не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения.
       - Работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной.

3.       Плохие условия труда:
        - Физические, такие как неудобно расположенный офис, плохо оборудованные рабочие места (например, компьютеры, которые постоянно сбоят или слепящие глаза мониторы), перегруженность офиса работниками, плохо развитая инфраструктура (отсутствуют места для питания и отдыха), загрязненная атмосфера (например, сигаретным дымом или отходами деятельности производства) и т.д.
    - Графики работы, оказывающие негативное влияние на здоровье и личную жизнь работника (например, постоянная сверхурочная работа, работа в ночное время). Различные программы «совмещения работы с личной жизнью» помогают сохранить предприятию ценных профессионалов, не желающих жертвовать своими отношениями с близкими ради карьеры (например, выведение сотрудников за штат, работа по договорам подряда, гибкие рабочие графики, неполные рабочие недели и  сокращенные рабочие дни, дополнительно оплачиваемые выходные дни и дни к отпуску).
      - Психофизиологические перегрузки и работа в условиях постоянного стресса (например, постоянные авралы, большой объем разноплановых заданий, задания, по сложности превышающие уровень компетенций сотрудников, выполнение функций нескольких должностей). Хорошее планирование, грамотно построенная организационная структура и антистрессовые программы позволят сохранить душевное состояние персонала в норме.

4.       Внутриорганизационные нарушения, такие, например, как:
     - Нерациональное использование ресурсов, сбои в бизнес-процессах, дублирование обязанностей, внутренний делёж власти, запутанные внутриорганизационные коммуникации, наличие у работников нескольких начальников т.д., вследствие чего работники  не видят смысла во вложение своих сил в неэффективную деятельность.
    - «Тяжелый менеджмент» или недружественная по отношению к персоналу кадровая политика (например, превалирование в управление отрицательных стимулов, практика увольнений «в один день», практика доносов, попытка контроля за сотрудниками 24 часа в сутки, моральное давление на сотрудников и т.д.).
  - Некомпетентные в профессиональном плане и в плане межличностных отношений линейные руководители (например, руководители, не способные нормально организовать работу или не умеющие воодушевлять своих людей).

Автор: Бизнес-тренер, кадровый консультант А.Агашкова